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Essay nach einem Gespräch mit dem Neurobiologen & Autor Gerald Hüther

Die Zukunft ist digital. Die Zukunft hat KI. Die Zukunft braucht kreative Köpfe! Sind  “Kreativität” und “Begeisterung” das, was Menschen zukünftig brauchen? Was die Wirtschaft braucht? Das Folgende ist ein Essay zum Thema „neue Arbeitswelt“ und „Bildung“ im Rahmen der „digitalen Transformation“, nach einem Gespräch mit Gerald Hüther, Neurobiologe & Autor populärwissenschaftlicher Bücher. Hierin versucht die Autorin u.a., die Zusammenhänge zwischen Bildung/Schulsystem und Wirtschaft/digitale Arbeitswelt herauszukristallisieren…

Als Forscher sieht Hüther die Verbreitung und Nutzbarmachung von Erkenntnissen aus der Hirnforschung als seine zentrale Aufgabe an. Ziel ist, Lebensbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, menschliche Potenziale zur Entfaltung zu bringen – nicht nur im Bereich Erziehung und Bildung. Als Vorstand der „Akademie für Potenzialentfaltung“ berät er hierzu auch auf der Ebene der politischen und wirtschaftlichen Entscheidungen. Autorin dieses Essays, Susanne Braun-Speck, ist seit 1996 in der IT-/Medien-Branche tätig und Mutter eines hochbegabten Mädchens, welche im hiesigen Schulsystem zum „Underachiever“ geworden ist. Mit Gerald Hüther sprach sie erstmalig im Rahmen des XING #NWX19 Events in der Elbphilharmonie in Hamburg und konnte danach mit ihm über seine Sichtweisen und möglichen Lösungen etwas länger sprechen.

Autor des Artikels / copyright by: Susanne Braun-Speck (tiefenschaerfe.de und sii-kids.de).  Portrait von Gerald Hüther (privat), Foto von der NWX19: #SBraunSpeck

Gerald Hüther eröffnete die NWX19 in der Elphi (Foto: #SBraunSpeck)

Auf der „New Work Experience“ ging es um die Arbeitswelt der Zukunft.

Gerald Hüther lieferte morgens um zehn Uhr die Auftakt-Rede im großen Saal der Elbphilharmonie. Zusammenfassend erklärte er den Teilnehmern, das Kreativität und selbstbestimmtes Lernen sowie Arbeiten mit Begeisterung zukünftig von noch höherem Wert für Gesellschaft und Wirtschaft sein werden. Denn: KI – künstliche Intelligenz – wird sehr viele Tätigkeiten von Menschen ablösen. Aber kreatives Denken und Entwicklungsarbeit kann sie nicht leisten! Hier wird der Mensch unersetzlich bleiben. Zunächst.

Damit Kinder kreative Entwickler für die Arbeitswelt der Zukunft werden können (besser: bleiben), brauchen sie ein Lernumfeld, dass selbstbestimmtes, motiviertes und kreatives Lernen zulässt. Darin liegt die Verbindung zwischen den Themen „Lernen/Bildung“ und „New Work“.

Das Schulumfeld ist nur ein Abbild unserer Gesellschaft und Wirtschaft.

Dieser Zusammenhang veranlasste den Neurobiologen dazu, die „Akademie für Potenzialentfaltung“ zu gründen. Bei ihr geht es darum, Gemeinschaften entstehen lassen, in der die freie Entfaltung von Talenten und Begabungen möglich ist. Aktuell begleitet er ein Stadtentwicklungsprojekt in Tulln dazu, einer Bezirkshauptstadt an der Donau. Hüther ist so in die gesamtgesellschaftliche Diskussion zur Transformation in die digitale Zukunft geraten. Dafür notwendige Veränderungen sind nicht nur in der Bildung, sondern in der gesamten Gesellschaft, jeder Kommune, jedem Sportverein und natürlich auch in der „neuen Arbeitswelt“ der Wirtschaft notwendig. Dazu sprach er auf der „New Work Experience“

2013 erhitzte er mit dem Buch „Jedes Kind ist hoch begabt” (siehe amazon) die Gemüter. Unabhängig vom Buchtitel wird allgemein zwischen den Begrifflichkeiten „hochbegabt“ und „hoch begabt“ mit Leerzeichen unterschieden. Meinte er vielleicht eher „Talent“ oder „Fähigkeit“? Vielleicht hätte der Titel „Jedes Kind hat ein Talent“ es besser getroffen? Auf jeden Fall ist in jeder Gesellschaft etwas Anderes wichtig und wird etwas Anderes als besondere Begabung bezeichnet. Im Regenwald zählen zum Beispiel mathematische Fähigkeiten gar nichts, in der digitalen Welt viel.

Fakt ist: Mit der heutigen digitalisierten Gesellschaft verändert sich auch, was ein wichtiges Talent ist, und was nicht. Das Industriezeitalter ist vorbei. Heute und in der digitalen Zukunft sind andere Fähigkeiten wichtig, als noch vor wenigen Jahren.

Gerald Hüther sprach u.A. davon, dass Mitarbeiter in Zukunft deutlich kreativer sein müssen.

Doch wie kann selbständiges Denken und Kreativität bei Kindern und Jugendlichen sowie Mitarbeitern gefördert werden? Unter welchen Bedingungen können sie ihre Talente entfalten? Wie, fragte sich die Autorin, wieder aktiviert werden, wenn deren Hirn im langweiligen Frontalunterricht von Schulen oder in Firmen, mit festgeregelten Arbeitsalltag, längst abgeschaltet hat?

Die Initiative „Schule im Aufbruch“ hilft zum Beispiel bei dieser Transformation, sagte Gerald Hüther. Ihre Aktivitäten sollen zu mehr Potenzialentfaltung der Kinder führen. Dazu bedarf es einer neuen Lernkultur, vielfältiger Lernformate und einer wertschätzenden Haltung. Was wirklich zählt: Vertrauen, Wertschätzung, Beziehung, Verantwortung, Sinn.

Diese Beschreibung klingt genau nach dem, was auch auf der „New Work Experience“ in der „Elphi“ vermittelt wurde.

Das klingt auch genau nachdem, was insbesondere hochbegabte Kinder und Jugendliche brauchen. Doch gelebt wird das in den Schulen bisher kaum. Dafür werden lokale Initiativen gebraucht, die Schritt für Schritt vormachen, wie es gehen kann und dafür sorgen, dass sich die Transformation mit der Zeit flächendeckend durchsetzt. Durchaus auch mit digitalen Lernprojekten, wie Media4Schools von sii-kids, bei denen kreative und agile Methoden gelebt werden? Hüther sagte: Die Welt wird in der Zukunft digital sein – Industrie 4.0 heißt sie in der Wirtschaft. In 20 Jahren wird künstliche Intelligenz Routineaufgaben von Menschen übernommen haben – nicht nur in der industriellen Produktion und das Autofahren, nein, auch bis hin zu Hochschuldozenten, die Semester für Semester Wiederholungen durchführen.

Wiederholungen, feste Abläufe, sind automatisierbar und können grundsätzlich von KI übernommen werden.

Damit der einzelne Mensch in der digitalen Welt von morgen noch eine Rolle spielt, muss er zum Entwickler werden. Zum kreativen Entwickler, der sich für seinen Job begeistert. Doch: unser Schulsystem fördert kreative und freie Entwicklung nicht; viele Schüler haben aufgrund starren und langweiligen Unterrichts die Lust am Lernen verloren. Kurz: Motivation geraubt.

Aber: Fähigkeiten können sich nur entwickeln und Leistung entstehen, wenn aus intrinsischer Motivation heraus gehandelt wird. Das heißt, wenn Menschen aus eigener Motivation heraus lernen möchten. Zum Beispiel, weil sie sich für ein Thema interessieren, daran Freude haben oder es ihren Stärken entspricht oder sie sich anderweitig dazu ermutigt fühlen – zum Beispiel, wenn sie sehen, wie jemand anderes Freude an dem jeweiligen Thema hat. Belohnungs- und Bestrafungssysteme zählen dagegen nicht zu den Motivations-Förderern.

Doch welches (Berufs-) Schulsystem lässt Schüler ihre Lerninhalte nach Interesse wählen?

Für alle Schulen gibt es vorgeschriebene Lernpläne, die Lehrer ihren Wünschen entsprechend ausgestalten können. Daraus folgt oft Lehrer- anstatt Schülerzentrierter Unterricht. Beim schülerzentrierten Unterricht würde das Lerngeschehen wesentlich durch die Lernenden und ihre Interessen, Fragen, Impulse und Aktionen bestimmt werden. Sie könnten dabei möglichst selbst Etwas erarbeiten, kritisch miteinander diskutieren und Lerntempo und Lernziele weitestgehend selbst bestimmen.

Praktisch wird das aber im allgemeinen sowie beruflichen Schulalltag viel zu selten gelebt, kreatives Arbeiten kaum gefördert und gefordert. Themen auswählen geht nur im untergeordneten Sinne, zum Beispiel bei Projektarbeiten. Die gibt es in der Regel einmal im Schuljahr und werden überwiegend Zuhause durchgeführt, anstatt im Unterricht – der bleibt, so wie er bisher war. Außerdem ist das Regelwerk, wie solche Projektarbeiten inhaltlich und optisch gestaltet werden müssen, oft so eng, dass jegliche kreative Entwicklungsfreiheit schon im Ansatz unterdrückt wird.

Doch: Die Zukunft ist digital. Die Zukunft hat KI. Die Zukunft braucht kreative Köpfe!

Was Gesellschaft und Wirtschaft zukünftig an Nachwuchs brauchen, liefert das Bildungssystem bisher kaum. Wie können Begeisterung, Motivation, Kreativität und Lernwille, bei demotivierten Kindern und Jugendlichen wieder entfacht werden? Was braucht es dazu?

…. Der weitere Text wird gerade noch geschrieben.

Autor des Artikels / copyright by: Susanne Braun-Speck (tiefenschaerfe.de und sii-kids.de). Foto oben: Gerald Hüther auf der xing #nwx19 bei seiner Eröffnungsrede im großes Saal in der “Elphi”, Foto: xing

Die vermutlich größte Veranstaltung zum Thema „Zukunft der Arbeit“ im deutschsprachigen Raum fand am 7. März 2019 in der Elbphilharmonie Hamburg statt: die dritte “New Work Experience” #NWX19. Rund 1.800 Teilnehmer und Gäste tauchten in die neue Arbeitswelt ein – mit Themen rund um neue Arbeits(zeit)modelle, Vereinbarkeit, Wohlfühlatmosphäre, kreativer Weiterentwicklung z.B. durch WOL (Working Out Loud), agile Mindsets, Homeoffices sowie mobile & Co-Working-Arbeitsplätze – das in Zeiten von digitaler Transformation und Arbeitsplatzbedrohung durch künstliche Intelligenz.

Autor des Artikels / copyright by: Susanne Braun-Speck (tiefenschaerfe.de), Foto oben: XING, Foto unten: @SBraunSpeck. Dieser Artikel ist einer von zwei Beiträgen von ihr beim Booksprint der Bertelsmann Stiftung zum Thema “Vereinbarkeit 4.0.”. Das Buch wird im Frühjahr 2019 herausgegeben und gemeinfrei sein.

“New Work” bezeichnet die Gesamtheit der modernen, orts- und zeitunabhängigen sowie flexiblen Arbeitsformen und –methoden im globalen und digitalen Zeitalter. Die Idee dazu soll auf den österreichisch-US-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann zurückgehen. Sie wurde von dem deutschen Psychologen, Informatiker und Autor Markus Väth weiterentwickelt. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ sind laut Bergmann Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft, sowie Arbeit, die man wirklich mag und als sinnhaft versteht.

Laut dem Zukunftsinstitut, mit Sitz in Frankfurt am Mein, ist das Zeitalter der Kreativ-Ökonomie angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der industriellen Leistungsgesellschaft; Abschied von festen hierarchischen (Macht-) Strukturen mit engen Arbeitsvorgaben und –zeiten. Nine-to-five-Jobs sind nicht mehr “in”. Das selbstbestimmte Handeln mit freier Zeiteinteilung, auch in virtuellen Teams und Kreativitäts-Entfaltung steht zukünftig im Vordergrund. “New Work” verlangt von den Menschen in Wirtschaft und Gesellschaft eine entsprechende Haltung; Kinder und Jugendliche sollen selbstentdeckende, freiheitliche Bildung erleben dürfen; Transparenz, Offenheit und Wertschätzung unter anderem durch “Kommunikation auf Augenhöhe” sind gewollt, ebenso wie Diversity (Dt: Vielfalt). 

Von all dem und noch viel mehr sprachen auf der #NWX19 in der “Elphi“: Gerald Hüther, Ricardo Semler, Sascha Lobo, Kathrin Menges, Fréderic Laloux, Jutta Allmendinger, Joschka Fischer, und viele mehr. 

Jobsharing: Ein Modell der neuen Arbeitswelt

Anders als bei typischer Teilzeitarbeit, bei der Aufgaben und Rollen in verschiedene Positionen aufgeteilt und somit fachlich und inhaltlich getrennt werden, ist Jobsharing insbesondere für Arbeitsplätze geeignet, die sich aufgrund von Strukturen und Verantwortlichkeiten nicht auf mehrere Personen verteilen lassen. Als CHAN bekleiden zum Beispiel Christiane Haasis (links im Bild) und Angela Nelissen (rechts im Bild) zusammen eine Führungsposition. CHAN ist “Vice President Refreshment DACH” bei Unilever in Hamburg und als stellvertretende “Persona” für beide und von beiden Führungskräften entwickelt worden. 

Nach Studienabschlüssen in BWL und Internationalem Management starten Christiane Haasis und Angela Nelissen ihre jeweiligen Karrieren bei Unilever. Es folgten Positionen in der Strategieführung und Markenentwicklung sowie im operativen Vertrieb einzelner Sparten. Dabei kreuzten sich ihre Wege immer wieder, bis sie einige Jahre später die Körperpflegemarke “Dove” gemeinsam für Europa verantworteten. Eine als strategische Markendirektorin, die andere als operative Länderchefin. Nach 15 Jahren im Unternehmen beschäftigten sich beide damit, welchen anderen Weg es geben könnte, um Karriere / Arbeit und Familie besser zu vereinbaren. Zu dieser Zeit entstand die Idee für das Job-Tandem.

Weltweit sind sie aktuell das einzige Duo, das sich auf so hoher Ebene einen Job teilt. 

Im Interview auf der #NWX19 erzählten sie der Freiberuflerin Susanne Braun-Speck, tiefenschaerfe.de/sii-kids.de und dem Jugendredakteur Philipp Nuhn, stellvertretend für erkant.de, mehr von ihrem “Doppelkopfleben” beim Jobsharing. Damit das Tandem CHAN authentisch im Interview wiedergespiegelt wird, wurden auch hier die Antworten wie von einer Person wiedergegeben. Das “Du” gehörte zum guten Ton der Veranstaltung. 

Ihr tretet zusammen und auch einzeln unter dem Namen CHAN auf? 

Ja. CH ist das Kürzel von Christiane, AN das Kürzel von Angela. Wir sind zwei Menschen, verstehen uns im Job aber für den Arbeitgeber und Kollegen als eine “Persona“. Unsere Vorstellungen von Beruf und Arbeit sind sehr ähnlich, Qualifikationen und Kompetenzen sind vergleichbar, Tantiemen werden zu gleichen Teilen ausgeschüttet. Wir sind Eins und agieren als eine Person. Im Außenverhältnis sind wir gegenseitig jederzeit ersetzbar. 

Wie lange arbeitet Ihr inzwischen als Tandem? 

Seit 2009 sind wir im Jobsharing aktiv. Erst verantworteten wir als Category Direktor das Food-Geschäft, seit 2014 das Eis- und Teegeschäft von Unilever; aktuell in der Rolle als Vice President Refreshment für Deutschland, Österreich und die Schweiz (ca. 1mrd € Außenumsatz). 

Wie werden zwei Köpfe zu einer Führungskraft? 

Vieles ist eine Frage der Organisation. Wir sind zum Beispiel unter derselben E-Mail-Adresse erreichbar. Projekte teilen wir zwar unter uns auf, halten uns aber informiert. Wenn zum Beispiel unser direkter Vorgesetzter einen Ist-Zustand zu einem Projekt abfragen möchte, kann er stets davon ausgehen, dass wir beide eine plausible Antwort darauf geben können. 

Wie sieht das Jobsharing in der Praxis aus? 

Von einem üblichen Fulltimejob arbeiten wir beide 60%, sodass jeweils 10% der Arbeitszeit zwecks Austausches und Planung überlappen. Wie wir uns organisieren, klären wir unter uns. Einzelne Aufgaben verteilen wir nach persönlichen Schwerpunkten und Kernkompetenzen. Für Außenstehende kommunizieren wir sehr klar, wer welches Projekt gerade federführend leitet oder, ob wir zu zweit im Wechsel aktiv sind. Eine von uns arbeitet Montag bis Mittwoch, die andere von Dienstag bis Freitag; an zwei Tagen davon nur bis zum Nachmittag. Ansonsten ist es ganz normale Teamarbeit, bei der regelmäßige Infos und Unterlagen ausgetauscht werden, etc.  

Was ist wichtig, damit Jobsharing tatsächlich funktioniert? 

Wichtig sind vor allem gemeinsame Ziele, offene und ehrliche Kommunikation untereinander, aber auch mit den Chefs und Kollegen. Und, dass wir alle digitalen Tools nutzen (E-Mail, Microsoft Teams, WhatsApp) … nach 10 Jahren Jobsharing sind wir natürlich ein eingespieltes Team und es fühlt sich manchmal schon fast wie Gedankenübertragung an, wenn wir uns die Bälle zuspielen. Fatal wäre dagegen Egoismus – der stetige Teamgedanke ist enorm wichtig! 

Welchen Weg seid ihr gegangen, um das Jobsharing-Modell bei Unilever zu platzieren? 

Vor rund 10 Jahren entwickelten wir für uns die Idee; einige Jobshare-Paare gab es bei Unilever aber schon. Die Geschäftsleitung stand der Idee offen gegenüber. Infolgedessen stellten wir sie verschiedenen Führungskräften in Einzelgesprächen und bei entspannter Atmosphäre vor. Wir überlegten uns gut, was für wen wichtig ist, und warum Jobsharing darauf die Antwort sein kann. Klassisches Marketing mit Zielgruppenorientierung :-) Wir feilten an der Realisierung herum, machten uns weiterhin Gedanken, und konnten innerhalb weniger Wochen die Entscheider überzeugen. Als eine Position, die wir uns gemeinsam passend war, vakant wurde, konnten wir als Jobsharing-Tandem beginnen. In der Summe nach sechs Monaten. 

Macht Jobsharing Unternehmen fit für den Arbeitsmarkt der Zukunft? 

Die Welt verändert sich stetig. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein können, ist ein Schlüssel „diversity“. Das heißt, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Geschlecht und Herkunft werden gebraucht. Beim Jobsharing verdoppelt sich das Know-how – zwei Köpfe denken jeweils über die gleichen Themen und Projekte nach, ohne gleich doppelt viel zu kosten und sind zusammen viel kreativer. Weiterhin müssen hochqualifizierte Mitarbeiterinnen ihren Job nicht mehr aufgeben, nur weil sie eine Familie gründen möchten – sie können bleiben und somit wird der Fachkräfte-Abwanderung entgegengewirkt. Jobsharing bietet auch die Möglichkeit, sich im Urlaub gegenseitig zu vertreten. Der Arbeitsplatz ist also jederzeit besetzt.

Was ist insbesondere für die betreffenden Tandems positiv? 

Wir teilen uns die Verantwortung, coachen uns gegenseitig, haben insbesondere einen interessanten Führungsjob – trotz Kindern. Unsere Vier sind übrigens im Alter von 10 sowie 12 bis 18 Jahren; wir mussten uns nicht zwischen Beruf oder Familie entscheiden. Unsere Ehemänner stehen beide als gleichberechtigte Partner neben uns. Mit ihnen spielen wir uns die Familien-Aufgaben wie Pingpongs immer nach Bedarf hin und her. Außerdem entwickeln wir über das normale Maß hinaus stetig unsere Management-Fähigkeiten weiter – wir sind ja Sparringspartner, die sich gegenseitig coachen! 

Gibt es Nachteile? Habt ihr das Gefühl, ihr verpasst etwas, wenn ihr nur zu 60% arbeitet? 

Anfangs war die Organisation nicht ganz einfach. Man muss überzeugen können; dann läuft das Modell und verändert die Arbeitskultur für viele. Verpassen? Nein, niemals. Ganz im Gegenteil! Wir haben den Raum und die Möglichkeiten dafür, gestalten und entwickeln zu können.  

Ist Euer Jobsharing-Modell im Sinne von “New Work” erfolgreich?  

Inzwischen gibt es im Hause Unilever 30 Jobsharing-Teams. Das Modell bietet die Chance auf und den Verantwortungsumfang von Jobs, die nicht in reiner Teilzeit angeboten werden können – und eben doch alle Freiheiten der Teilzeit! 

Wir sind überzeugt, und bei Unilever ist dies gelebte Praxis, dass jeder Job geteilt werden kann. Entsprechend wird jetzt, von Arbeitgeberseite aus, bei neuen Stellenausschreibungen immer darüber nachgedacht, ob der jeweilige Job in Teilzeit oder eben im Jobshare-Modell gemeinsam von zwei Mitarbeitern besetzt werden könnte. Jetzt stellt sich nur die Frage: Who‘s next? 



Unilever ist mit einem Umsatz von mehr als 50 Milliarden Euro nach Procter & Gamble und Nestlé der drittgrößte Hersteller von FMCG (Fast Moving Consumer Goods) weltweit. Der Konzern entstand 1930 aus der Fusion des britischen Seifenherstellers Lever Brothers mit dem niederländischen Produzenten Margarine Unie. 

Bis heute hat das Unternehmen sowohl Standbeine im Lebensmittel- als auch im Non-Foodsektor. Den wichtigsten Produktbereich stellen heute mit rund 20 Milliarden Euro Jahresumsatz Körperpflegeartikel dar. Dove wird zu den wertvollsten Körperpflege- und Kosmetikmarken der Welt gerechnet. Bei Deodorants (u.a. Axe und Rexona) ist Unilever Weltmarktführer. Getränke (v.a. Teegetränke unter dem Lipton-Label) und Eiscreme sind nach wie vor ein bedeutendes Geschäftssegment und steuern knapp ein Fünftel zum Gesamtumsatz bei. Unilever ist der größte Eiscremeproduzent der Welt. Die wichtigsten Marken in diesem Bereich sind das im Jahr 2000 gekaufte Ben & Jerry’s und die „Heartbrands“-Markenfamilie, die ein globales Logo (ein stilisiertes Herz) eint, die aber unter jeweils lokal verschiedenen Bezeichnungen auftritt – als Langnese in Deutschland. 

Quelle: Statista, abgerufen am 08.03.2018 unter: https://de.statista.com/themen/1647/unilever/ 


Weitere Quellen & Urheber: